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Warum gute Strategien an schlechten Strukturen scheitern

„Kundenorientierung" ist das erklärte Ziel. Gleichzeitig entscheiden interne Abstimmungsrunden, wer welches Projekt bekommt.
„Klare Verantwortlichkeiten" stehen im Organigramm. Gleichzeitig landet jede schwierige Entscheidung wieder auf dem Schreibtisch der Geschäftsführung.
„Fokus" ist die Devise. Gleichzeitig laufen zwölf Initiativen parallel.

Das ist kein Willensproblem. Es ist ein Strukturproblem.

Strategie und Struktur driften auseinander — und niemand benennt es.

Entscheidungswege spiegeln noch die alte Logik wider.
Rollen sind nicht auf die neuen Ziele ausgerichtet.
Verantwortlichkeiten passen nicht dazu, was die Strategie eigentlich erfordert.
So entsteht eine Organisation, die strategisch redet — und operativ anders handelt.
Nicht aus Trotz. Sondern weil die Struktur ein anderes Verhalten erzwingt.

Was hilft:

Nicht der nächste Workshop zur Strategieumsetzung.
Sondern die Frage: Unterstützt unsere Struktur die Strategie — oder konterkariert sie sie?
Genau das ist der Ausgangspunkt struktonautischer Arbeit.

Denn:

Strategie ist nicht, was im Workshop entsteht — sondern was im Alltag gelebt wird.